La gerencia es la ciencia y el arte de trabajar con, y a través de un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización (Hitt, citado por Padilla, 1990). Esta definición muestra un horizonte amplio de campos de acción gerencial, entre los que se podría incluir uno de gran relevancia en el campo académico, como es la Investigación Universitaria (IU). A este respecto, Padrón (2001), señala que en las universidades venezolanas hay abundante investigación y gran parte de ella de excelente calidad; no está en discusión ni la cantidad ni la calidad de la IU, en general, el problema reside en la gerencia de la investigación universitaria, más específicamente, en su desarticulación con otras investigaciones posiblemente contiguas, con la propia universidad y con las áreas de demanda social de conocimientos y tecnologías.
En tal sentido, el autor antes citado considera que la IU se desarrolla como un proceso fundamentalmente académico, enmarcado en las exigencias de los diferentes currículos facilitados en las universidades nacionales para la obtención de títulos en las distintas menciones de pregrado y postgrado, o se evidencian en los aportes realizados por los propios profesores en sus trabajos de ascenso.
Existen distintos tipos de investigaciones, desde las más elementales y cotidianas, donde se busca ampliar el horizonte de los objetos conocidos, hasta la investigación científica con características propias de eficacia superior. Este tipo de investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información, relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir y aplicar el conocimiento. Por tanto, se distingue de las demás formas de investigar por el carácter tan elaborado de su método. En este sentido, la actividad científica y tecnológica debe ser considerada como estrategia social para la superación de la pobreza y el atraso de los pueblos. De allí, la importancia de gestionarla y conducirla de la manera más eficiente y con criterios de calidad y pertinencia social.
Ahora bien, las universidades constituyen una de las fuerzas que contribuyen al fortalecimiento de las estructuras nacionales de producción científica, debido a que en ellas se concentran, en gran medida, los resultados alcanzados sobre innovación y desarrollo de conocimientos científicos, así como la infraestructura necesaria y el personal calificado para su diseño y ejecución. En tal sentido, todo el sistema de educación superior tiene, sin duda alguna, la responsabilidad ante la sociedad, de producir, entre otras cosas, conocimiento socialmente válido, capaz de generar soluciones creativas en las múltiples áreas del quehacer social.
Se presentan a continuación una secuencia de elementos de los procesos de investigación como estrategia para la “Gerencia de la Investigación Universitaria”:
•El sector social
•La sistematización de demandas
•Diseño de redes de problemas de investigación
•Oferta de trabajos de investigación en torno a líneas de investigación
•Ejecución gestionada y programática de investigaciones
•Difusión y colocación de investigaciones
La nueva institucionalidad que en la actualidad se presenta en el campo de la ciencia, tecnología e innovación en Venezuela, conduce a que la gerencia se convierta en la herramienta necesaria para lograr la eficacia, la eficiencia y la efectividad social en la generación del conocimiento, el cual debe trascender el contexto de las universidades, los institutos y centros de investigación para que pueda generar un aporte al entorno social de manera pertinente y oportuna.
domingo, 11 de abril de 2010
Determinantes estructurales de la sobreexplotación del trabajo femenino en Venezuela
La vertiente marxista de la teoría de la dependencia, define el concepto de sobrexplotación del trabajo como la desvalorización real de la fuerza de trabajo, respondiendo a las exigencias que plantea en los países industriales el paso a la producción de plusvalía relativa. La sobreexplotación del trabajo viene a ser el rasgo fundamental de las economías periféricas Estas son las tres vías para la acumulación del capital desde la periferia: la intensificación del trabajo, la prolongación de la jornada de trabajo y la expropiación de parte del trabajo necesario al obrero para reponer su fuerza de trabajo, todo ello configura un modo de producción fundado exclusivamente en la mayor explotación del trabajador, y no en el desarrollo de su capacidad productiva. En cuanto a la sobreexplotación del trabajo femenino esta es inherente a las sociedades capitalistas que consolidan el predominio del hombre sobre la mujer y que se manifiesta en fuertes desventajas en la condición laboral de las mujeres, acompañados de procesos de segregación, discriminación y exclusión.
En el caso venezolano las prácticas neoliberales comienzan en la década del ochenta y continúan en el actual gobierno. Los efectos sociales y económicos de estas medidas en el país han sido ampliamente analizados. En lo concerniente a los aspectos laborales, Venezuela presentó indicadores dramáticos, dándose como resultado: aumento del desempleo; deterioro de la calidad del empleo; descalabro del poder adquisitivo de los trabajadores y significativo crecimiento de la informalidad. Luego de veinte años de aplicación de políticas de estabilización ortodoxas y heterodoxas se puede concluir que el mercado laboral venezolano presenta tres opciones a sus ciudadanos: la autogeneración de empleo; los trabajos parciales y o precarios y la condición de cesantía. El deterioro del factor trabajo está asociado a una drástica caída del salario real y una enorme disparidad de este con la canasta básica.
Esta caída del ingreso ha forzado a las mujeres a buscar fuentes de ingreso para contrarrestar la disminución del poder adquisitivo de los salarios reales, en el caso venezolano encontramos que la creciente incorporación de la mujer en el mercado laboral ha sido una de las mayores de la región. En cuanto al desempleo, el análisis del mismo durante las dos últimas décadas revela que las políticas de estabilización macroeconómica han dejado sentir sus peores efectos en la generación de puestos de trabajo, agudizándose así el carácter estructural del desempleo en la sociedad venezolana. La peor parte cae en las mujeres quienes presentan una mayor tasa de desempleo en relación a los hombres.
La sobrexplotación de las mayorías femeninas tiene su explicación en las limitaciones estructurales de nuestro capitalismo periférico caracterizado por un modelo económico desigual y segregativo. Así mismo, se explica por la reproducción súper estructural de la ideología patriarcal que refuerza la subordinación y discriminación de la mujer
En el caso venezolano las prácticas neoliberales comienzan en la década del ochenta y continúan en el actual gobierno. Los efectos sociales y económicos de estas medidas en el país han sido ampliamente analizados. En lo concerniente a los aspectos laborales, Venezuela presentó indicadores dramáticos, dándose como resultado: aumento del desempleo; deterioro de la calidad del empleo; descalabro del poder adquisitivo de los trabajadores y significativo crecimiento de la informalidad. Luego de veinte años de aplicación de políticas de estabilización ortodoxas y heterodoxas se puede concluir que el mercado laboral venezolano presenta tres opciones a sus ciudadanos: la autogeneración de empleo; los trabajos parciales y o precarios y la condición de cesantía. El deterioro del factor trabajo está asociado a una drástica caída del salario real y una enorme disparidad de este con la canasta básica.
Esta caída del ingreso ha forzado a las mujeres a buscar fuentes de ingreso para contrarrestar la disminución del poder adquisitivo de los salarios reales, en el caso venezolano encontramos que la creciente incorporación de la mujer en el mercado laboral ha sido una de las mayores de la región. En cuanto al desempleo, el análisis del mismo durante las dos últimas décadas revela que las políticas de estabilización macroeconómica han dejado sentir sus peores efectos en la generación de puestos de trabajo, agudizándose así el carácter estructural del desempleo en la sociedad venezolana. La peor parte cae en las mujeres quienes presentan una mayor tasa de desempleo en relación a los hombres.
La sobrexplotación de las mayorías femeninas tiene su explicación en las limitaciones estructurales de nuestro capitalismo periférico caracterizado por un modelo económico desigual y segregativo. Así mismo, se explica por la reproducción súper estructural de la ideología patriarcal que refuerza la subordinación y discriminación de la mujer
Gestión de empresas familiares: factor clave para el desarrollo local
Partiendo del hecho de que las Empresas Familiares son consideradas como el factor clave para el desarrollo local en el contexto del Estado Mérida se desarrolló una investigación bajo la perspectiva de la gestión empresarial y de qué manera puede ésta contribuir a generar impactos positivos en el entorno de las mismas.
Al analizar la gestión de la Empresa Familiar y su papel dentro del Ámbito local establecido, con el objeto de mejorar el rol que desempeña este tipo de negocio a través de su gestión empresarial en el ámbito del desarrollo local, se plantean propósitos específicos, tales como: desarrollar un marco referencial sobre desarrollo local que sirva de apoyo contextual basado en experiencias similares; revisar las políticas públicas a las Pymes en Venezuela y su incidencia en las Empresas Familiares; explicar la gestión de las Empresas Familiares merideñas y su importancia en la localidad y enunciar los Elementos Clave en la Gestión de las Empresas Familiares Merideñas para que éstas contribuyan al desarrollo local del Estado, formulando una combinación de elementos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).
CEPAL (2002) señala que las desigualdades en los niveles de desarrollo entre países, se debe fundamentalmente a factores internacionales entre los que destaca la alta concentración del progreso técnico de los países desarrollados, restando posibilidades de inserción a países en vías de desarrollo.
Los resultados se han presentado de forma diferente de unas economías a otras, en función de la capacidad de respuesta de cada territorio a estos desafíos. Las ciudades y regiones ahn puesto en esto su marca diferenciadora, pues la combinación interna de recursos humanos, materiales, institucionales y especialmente culturales, hacen que el cambio se asuma de manera diferente, trayendo consigo, ventajas o desventajas.
En respuesta a estos desequilibrios han ido apareciendo nuevas políticas de desarrollo impulsadas por las administraciones locales y regionales. Por ello, el concepto de desarrollo económico evoluciona y se transforma en lo que ahora se conoce como desarrollo local, entendido este como formas flexibles de ajuste productivo en el territorio, que buscan un impulso de los recursos potenciales de carácter endógeno, tratando de construir un entorno institucional, político y cultural de fomento de actividades productivas y de generación de empleo en los diferentes ámbitos territoriales. (Alburquerque, 2003)
El planteamiento sobre el Desarrollo es avalado por PNUD en su 606a Sesión del Consejo de Administración de 1978, señalando la idea, cada vez más generalizada, de que el desarrollo es un proceso que debe ser endógeno y basarse en la definición autónoma, por cada sociedad de sus propios valores y objetivos.
Papel de las Empresas en el Desarrollo Local. Gestión Empresarial.
Según Aydalot (1985), los procesos de desarrollo tienen tres rasgos fundamentales:
1.Rasgos de Carácter Instrumental.
2.Rasgos de Carácter Estratégico.
3.Rasgos de Carácter Operativo.
Especialmente, los rasgos a los que Aydalot llama de carácter instrumental, son los relacionados con la gestión empresarial.
Como señala Alburquerque (2003), las innovaciones (tecnológicas y no tecnológicas) requieren transformaciones sociales e institucionales, tales como mejoras gerenciales y organizativas en el funcionamiento de las empresas y en la administración pública en general, así como diferentes tipos de involucramiento de los actores socioeconómicos e institucionales, como condición para la introducción de mejoras.
Papel de las PYMES en el Desarrollo Local. Gestión Empresarial.
La falta de profesionalización o conocimientos formales sobre gestión empresarial puede ser un obstáculo para muchos negocios pequeños, pues estos no cuentan con suficiente capital y son mas informales que los grandes negocios, pero la experiencia ha demostrado que aquellos que utilizan la formalización en la gestión empresarial obtienen mejores beneficios que los que no lo hacen (David, 1997:73).
Las empresas familiares constituyen una gran parte del tejido empresarial de la mayoría de las países con economías mundialmente desarrolladas y siendo especialmente significativa su presencia en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas (Ginebra, 1997; Bustillo, 1999; Rienda y Pertusa, 2002; Biosca, 2003).
La importancia económica de las ampresas familiares puede evidenciarse en su desempeño en Estados Unidos y otros países del mundo en los datos recopilados por Dreux (1990); Daily y Dollinger (1992) y Astrachan y Carey (1994).
Asimismo, las Empresas Familiares presentan un conjunto de características distintivas que van conformando alrededor de ellas una serie de condiciones susceptibles de convertir en fortalezas y oportunidades. Los contactos personales entre los actores y los lazos que se generan a través del tiempo, son producto de la evolución histórica de la Empresa Familiar, que a su vez forma parte de la Historia de la localidad o del territorio
Al analizar la gestión de la Empresa Familiar y su papel dentro del Ámbito local establecido, con el objeto de mejorar el rol que desempeña este tipo de negocio a través de su gestión empresarial en el ámbito del desarrollo local, se plantean propósitos específicos, tales como: desarrollar un marco referencial sobre desarrollo local que sirva de apoyo contextual basado en experiencias similares; revisar las políticas públicas a las Pymes en Venezuela y su incidencia en las Empresas Familiares; explicar la gestión de las Empresas Familiares merideñas y su importancia en la localidad y enunciar los Elementos Clave en la Gestión de las Empresas Familiares Merideñas para que éstas contribuyan al desarrollo local del Estado, formulando una combinación de elementos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).
CEPAL (2002) señala que las desigualdades en los niveles de desarrollo entre países, se debe fundamentalmente a factores internacionales entre los que destaca la alta concentración del progreso técnico de los países desarrollados, restando posibilidades de inserción a países en vías de desarrollo.
Los resultados se han presentado de forma diferente de unas economías a otras, en función de la capacidad de respuesta de cada territorio a estos desafíos. Las ciudades y regiones ahn puesto en esto su marca diferenciadora, pues la combinación interna de recursos humanos, materiales, institucionales y especialmente culturales, hacen que el cambio se asuma de manera diferente, trayendo consigo, ventajas o desventajas.
En respuesta a estos desequilibrios han ido apareciendo nuevas políticas de desarrollo impulsadas por las administraciones locales y regionales. Por ello, el concepto de desarrollo económico evoluciona y se transforma en lo que ahora se conoce como desarrollo local, entendido este como formas flexibles de ajuste productivo en el territorio, que buscan un impulso de los recursos potenciales de carácter endógeno, tratando de construir un entorno institucional, político y cultural de fomento de actividades productivas y de generación de empleo en los diferentes ámbitos territoriales. (Alburquerque, 2003)
El planteamiento sobre el Desarrollo es avalado por PNUD en su 606a Sesión del Consejo de Administración de 1978, señalando la idea, cada vez más generalizada, de que el desarrollo es un proceso que debe ser endógeno y basarse en la definición autónoma, por cada sociedad de sus propios valores y objetivos.
Papel de las Empresas en el Desarrollo Local. Gestión Empresarial.
Según Aydalot (1985), los procesos de desarrollo tienen tres rasgos fundamentales:
1.Rasgos de Carácter Instrumental.
2.Rasgos de Carácter Estratégico.
3.Rasgos de Carácter Operativo.
Especialmente, los rasgos a los que Aydalot llama de carácter instrumental, son los relacionados con la gestión empresarial.
Como señala Alburquerque (2003), las innovaciones (tecnológicas y no tecnológicas) requieren transformaciones sociales e institucionales, tales como mejoras gerenciales y organizativas en el funcionamiento de las empresas y en la administración pública en general, así como diferentes tipos de involucramiento de los actores socioeconómicos e institucionales, como condición para la introducción de mejoras.
Papel de las PYMES en el Desarrollo Local. Gestión Empresarial.
La falta de profesionalización o conocimientos formales sobre gestión empresarial puede ser un obstáculo para muchos negocios pequeños, pues estos no cuentan con suficiente capital y son mas informales que los grandes negocios, pero la experiencia ha demostrado que aquellos que utilizan la formalización en la gestión empresarial obtienen mejores beneficios que los que no lo hacen (David, 1997:73).
Las empresas familiares constituyen una gran parte del tejido empresarial de la mayoría de las países con economías mundialmente desarrolladas y siendo especialmente significativa su presencia en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas (Ginebra, 1997; Bustillo, 1999; Rienda y Pertusa, 2002; Biosca, 2003).
La importancia económica de las ampresas familiares puede evidenciarse en su desempeño en Estados Unidos y otros países del mundo en los datos recopilados por Dreux (1990); Daily y Dollinger (1992) y Astrachan y Carey (1994).
Asimismo, las Empresas Familiares presentan un conjunto de características distintivas que van conformando alrededor de ellas una serie de condiciones susceptibles de convertir en fortalezas y oportunidades. Los contactos personales entre los actores y los lazos que se generan a través del tiempo, son producto de la evolución histórica de la Empresa Familiar, que a su vez forma parte de la Historia de la localidad o del territorio
La percepcioón de la responsabilidad social empresarial por parte del consumidor
Las personas actúan y toman decisiones sobre los productos y servicios que adquieren en función de las percepciones que tengan de estos y de sus fabricantes y distribuidores. A su vez, los consumidores forman parte de comunidades y muestra, cada vez más, mayor atención a los comportamientos de la empresa con relación al medio ambiente, la producción limpia, el reciclaje, abuso patronal, enriquecimiento de las empresas sin compartirlas son la sociedad, entre otros. En este contexto, es evidente que las empresas deben tomar en cuenta estos temas sociales a la hora de garantizar la rentabilidad de sus organizaciones. Estos temas sociales se circunscriben en la orientación empresarial hacia la Responsabilidad Social Empresarial.
RSE es el compromiso consiente y congruente de cumplir íntegramente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común. Esta responsabilidad lleva, por tanto, a la actuación consiente y comprometida que permite a la empresa ser más competitiva de mejora continua, medida y consiente que permite a la empresa ser más competitiva no a costa de, sino respetando y promoviendo el desarrollo plano de las personas, de las comunidades donde opera y del entorno, atendiendo las expectativas de todos sus participantes, inversionistas, colaboradores, directivas, proveedores, clientes gobierno, organizaciones sociales y comunidad.
Existen 4 tipos de responsabilidad enmarcadas en los ámbitos económicos, legales, éticos, y filantrópicos:
•Actividades filantrópicas.
•Ética en los negocios
•Políticas de responsabilidad social y ambiental
•Ciclo de vida del producto
•Normativa vigente sobre RSE
•Acuerdos de libre comercio
Tomando en cuenta los diferentes grupos de interés de la empresa, se puede apreciar que la RSE se desarrolla en 2 dimensiones:
La interna: gestión del recurso humano, salud y seguridad del puesto de trabajo, gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales.
La externa: comunidades locales, socios comerciales, proveedores y consumidores, derechos humanos, problemas ecológicos y desarrollo sostenible.
La percepción de la responsabilidad social empresarial por parte del consumidor Los consumidores toman sus decisiones de compra no por la realidad objetiva, sino por lo que perciben de esa realidad. En otras palabras, lo que el consumidor perciba de los diferentes productos o servicios o de la empresa que los oferta (en función de sus deseos y necesidades) será lo que tome en cuenta en su decisión de compra.
Según este planteamiento, los ingresos que reciba una empresa dependerán de la satisfacción y posterior fidelidad de los consumidores y, si éstos aceptan adquirir un producto o servicio de acuerdo a sus percepciones, conocerlas entonces debería ser una obligación de las empresas. En este sentido, las empresas deben competir por tener las mejores percepciones de los consumidores en función de sus productos, servicios, reputación e imagen. Los intereses de la sociedad, relacionados con la preocupación por el medio ambiente y el comportamiento social (enmarcado en el reconocimiento de los derechos humanos y laborables), han llevado a cambios en las percepciones y hábitos de consumo del consumidor, lo cual puede dar cabida a una atención selectiva sobre nuevas características diferentes al precio, calidad o distribución. Estas características podrían estar relacionadas con el comportamiento socialmente responsable de las empresas. Actualmente, los consumidores son más analíticos y consientes a la hora de decidir qué productos o servicios comprar, lo que puede de alguna forma evidenciarse en la aparición de movimientos de consumidores y ecológicos Estos movimientos nacen por convicción de sus asociados en que es necesario corregir fallas de mercado y posiciones poco éticas. En esencia, pretenden lograr un equilibrio entre proveedores, consumidores y ambiente.
La RSE es un instrumento de desarrollo que no debe ponerse en práctica solamente por motivos de imagen, ni por ser moralmente correcto, sino porque también tiene un impacto positivo para la propia empresa. Buena parte del futuro de nuestros países, en especial de las economías emergentes, está en el reconocimiento de la empresa de su responsabilidad social y que ser socialmente responsable no es una carga si no un instrumento de competitividad
La RSE recibe actualmente la atención de gobiernos, organizaciones y consumidores en vista del daño y abuso que sufren el medio ambiente y algunos sectores de la sociedad. Esta orientación ha pasado de ser una mera inclinación filantrópica a integrarse en la gestión empresarial. Por convicción o porque la competitividad empresarial lo exige, son cada vez más las empresas que se preocupan por incorporar esta orientación
RSE es el compromiso consiente y congruente de cumplir íntegramente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común. Esta responsabilidad lleva, por tanto, a la actuación consiente y comprometida que permite a la empresa ser más competitiva de mejora continua, medida y consiente que permite a la empresa ser más competitiva no a costa de, sino respetando y promoviendo el desarrollo plano de las personas, de las comunidades donde opera y del entorno, atendiendo las expectativas de todos sus participantes, inversionistas, colaboradores, directivas, proveedores, clientes gobierno, organizaciones sociales y comunidad.
Existen 4 tipos de responsabilidad enmarcadas en los ámbitos económicos, legales, éticos, y filantrópicos:
•Actividades filantrópicas.
•Ética en los negocios
•Políticas de responsabilidad social y ambiental
•Ciclo de vida del producto
•Normativa vigente sobre RSE
•Acuerdos de libre comercio
Tomando en cuenta los diferentes grupos de interés de la empresa, se puede apreciar que la RSE se desarrolla en 2 dimensiones:
La interna: gestión del recurso humano, salud y seguridad del puesto de trabajo, gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales.
La externa: comunidades locales, socios comerciales, proveedores y consumidores, derechos humanos, problemas ecológicos y desarrollo sostenible.
La percepción de la responsabilidad social empresarial por parte del consumidor Los consumidores toman sus decisiones de compra no por la realidad objetiva, sino por lo que perciben de esa realidad. En otras palabras, lo que el consumidor perciba de los diferentes productos o servicios o de la empresa que los oferta (en función de sus deseos y necesidades) será lo que tome en cuenta en su decisión de compra.
Según este planteamiento, los ingresos que reciba una empresa dependerán de la satisfacción y posterior fidelidad de los consumidores y, si éstos aceptan adquirir un producto o servicio de acuerdo a sus percepciones, conocerlas entonces debería ser una obligación de las empresas. En este sentido, las empresas deben competir por tener las mejores percepciones de los consumidores en función de sus productos, servicios, reputación e imagen. Los intereses de la sociedad, relacionados con la preocupación por el medio ambiente y el comportamiento social (enmarcado en el reconocimiento de los derechos humanos y laborables), han llevado a cambios en las percepciones y hábitos de consumo del consumidor, lo cual puede dar cabida a una atención selectiva sobre nuevas características diferentes al precio, calidad o distribución. Estas características podrían estar relacionadas con el comportamiento socialmente responsable de las empresas. Actualmente, los consumidores son más analíticos y consientes a la hora de decidir qué productos o servicios comprar, lo que puede de alguna forma evidenciarse en la aparición de movimientos de consumidores y ecológicos Estos movimientos nacen por convicción de sus asociados en que es necesario corregir fallas de mercado y posiciones poco éticas. En esencia, pretenden lograr un equilibrio entre proveedores, consumidores y ambiente.
La RSE es un instrumento de desarrollo que no debe ponerse en práctica solamente por motivos de imagen, ni por ser moralmente correcto, sino porque también tiene un impacto positivo para la propia empresa. Buena parte del futuro de nuestros países, en especial de las economías emergentes, está en el reconocimiento de la empresa de su responsabilidad social y que ser socialmente responsable no es una carga si no un instrumento de competitividad
La RSE recibe actualmente la atención de gobiernos, organizaciones y consumidores en vista del daño y abuso que sufren el medio ambiente y algunos sectores de la sociedad. Esta orientación ha pasado de ser una mera inclinación filantrópica a integrarse en la gestión empresarial. Por convicción o porque la competitividad empresarial lo exige, son cada vez más las empresas que se preocupan por incorporar esta orientación
El fayolismo y la Organización Contemporánea
Henri Fayol suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, y es considerado el verdadero padre de la teoría administrativa moderna. Este autor advirtió la inmensa necesidad de crear una doctrina, es decir, un conjunto de principios y enseñanzas administrativas. Por otra parte, la organización contemporánea requiere de estrategias que le permitan participar con efectividad en el espacio global. En las últimas décadas ha surgido toda una variedad de enfoques para el análisis organizacional y administrativo. Se ha generado gran cantidad de investigación y visiones distintas respecto a lo que la administración es, lo que la teoría y la ciencia administrativa son y la manera en que los acontecimientos administrativos deben ser analizados.
Así, explorar otros horizontes, en donde la teoría de Fayol sea confrontada con otros enfoques, nos conducirá hacia una concepción de la administración y de la organización quizá más adaptada a las circunstancias actuales. Esto último constituye la principal motivación para profundizar en la temática.
Fayol define cinco elementos básicos: planificación, organización, dirección, coordinación y control
La teoría de Fayol fue una significativa contribución al pensamiento administrativo porque presenta para el desarrollo de la administración los siguientes aspectos:
•Concepto de la universalidad de la administración.
•La primera teoría de la administración completa que podría aplicarse a todos los esfuerzos y grupos
•La necesidad de enseñar administración en escuelas y universidades.
Este autor señaló que los principios son flexibles y se pueden adaptar a las diversas situaciones y necesidades. Se trata, pues, de saber utilizarlos. A continuación se presentan, de manera general, los principios de la administración de Fayol:
•División del trabajo
•Autoridad
•Disciplina
•Unidad de mando
•Unidad de dirección
•Subordinación del interés individual al bien común
•Remuneración
•Centralización
•Jerarquía
•Orden
•Equidad
•Estabilidad del personal
•Iniciativa
•Espíritu de grupo
Cejas y Jácome (2006), señalan que las organizaciones actuales requieren ponerse a tono con los cambios tan vertiginosos que hoy se presentan en la humanidad. Ciertamente, como consecuencia del desarrollo social van surgiendo nuevas realidades y nuevas formas de pensamiento. Las estrategias que fueron adecuadas para satisfacer necesidades y resolver problemas en un determinado momento, están probando no serlo en las circunstancias actuales. Las organizaciones contemporáneas deben interpretar los datos provenientes del entorno de manera cuidadosa para tomar decisiones adecuadas y oportunas, si desean perdurar en el tiempo. En realidad, la organización contemporánea se caracteriza por elementos como los arreglos de trabajo flexible, la producción y distribución de conocimiento, sistemas abiertos de comunicación y alianza con proveedores. Es una organización orientada hacia el equipo y hacia la participación de los empleados. Además, se reconoce el aspecto pluricultural, al permitir que las personas, a pesar de sus diferentes antecedentes y factores culturales, puedan coexistir y prosperar en la organización. Asimismo, la organización está orientada hacia el cliente, y no hacia la aplicación rígida de normas y procedimientos burocráticos.
Así, explorar otros horizontes, en donde la teoría de Fayol sea confrontada con otros enfoques, nos conducirá hacia una concepción de la administración y de la organización quizá más adaptada a las circunstancias actuales. Esto último constituye la principal motivación para profundizar en la temática.
Fayol define cinco elementos básicos: planificación, organización, dirección, coordinación y control
La teoría de Fayol fue una significativa contribución al pensamiento administrativo porque presenta para el desarrollo de la administración los siguientes aspectos:
•Concepto de la universalidad de la administración.
•La primera teoría de la administración completa que podría aplicarse a todos los esfuerzos y grupos
•La necesidad de enseñar administración en escuelas y universidades.
Este autor señaló que los principios son flexibles y se pueden adaptar a las diversas situaciones y necesidades. Se trata, pues, de saber utilizarlos. A continuación se presentan, de manera general, los principios de la administración de Fayol:
•División del trabajo
•Autoridad
•Disciplina
•Unidad de mando
•Unidad de dirección
•Subordinación del interés individual al bien común
•Remuneración
•Centralización
•Jerarquía
•Orden
•Equidad
•Estabilidad del personal
•Iniciativa
•Espíritu de grupo
Cejas y Jácome (2006), señalan que las organizaciones actuales requieren ponerse a tono con los cambios tan vertiginosos que hoy se presentan en la humanidad. Ciertamente, como consecuencia del desarrollo social van surgiendo nuevas realidades y nuevas formas de pensamiento. Las estrategias que fueron adecuadas para satisfacer necesidades y resolver problemas en un determinado momento, están probando no serlo en las circunstancias actuales. Las organizaciones contemporáneas deben interpretar los datos provenientes del entorno de manera cuidadosa para tomar decisiones adecuadas y oportunas, si desean perdurar en el tiempo. En realidad, la organización contemporánea se caracteriza por elementos como los arreglos de trabajo flexible, la producción y distribución de conocimiento, sistemas abiertos de comunicación y alianza con proveedores. Es una organización orientada hacia el equipo y hacia la participación de los empleados. Además, se reconoce el aspecto pluricultural, al permitir que las personas, a pesar de sus diferentes antecedentes y factores culturales, puedan coexistir y prosperar en la organización. Asimismo, la organización está orientada hacia el cliente, y no hacia la aplicación rígida de normas y procedimientos burocráticos.
Reflexiones sobre el estudio en empresas colombianas acerca de tecnologías y herramientas de gestión
Los 20 años pasados y hasta el presente dejan en el estado del arte de las organizaciones material variado que se puede agrupar en las llamadas tecnologías de gestión y otras que el autor denomina herramientas de gestión. La diferencia entre unas y otras se explican en su metodología de implantación, la forma en que participan las personas y su intensidad con lo cual intervienen sus competencias en el trabajo. Todas estas pretenden contribuir por su aplicación al cumplimiento de los objetivos establecidos en su visión particular.
Una agrupación de tales tecnologías y herramientas propuesta por este autor conduce a su identificación en categorías para sí presentación y análisis así:
1.- Planeación (Administración por objetivos. Planeación estratégica. Administración por Políticas. )
2.- Calidad (Calidad total. Mejoramiento continúo. Six Sigma. Servicio al cliente)
3.- Dirección de personas (Empoderamiento. Coaching. Teoría Z. Outplacement.)
4.- Cambio y aprendizaje (Desarrollo Organizacional. Aprendizaje organizacional. Organización cinética)
5.-Conocimiento en la organización (Benchmarking. Capital intelectual. Gestión del Conocimiento.) Herramientas de gestión: (Balance scorecard. E-business. Gestión por competencias. Prospectiva. Outsourcing. )
La información obtenida sobre la aplicación de las tecnologías y herramientas de gestión conduce a reflexiones que resultan de responder a las siguientes preguntas: ¿Qué ha pasado con las tecnologías de gestión en las empresas investigadas? ¿Por qué los empresarios y directivos se dejan seducir por estas para aplicarlas? ¿Cómo es su enseñanza y aprendizaje en las Facultades que las enseñan como componente de la Administración a nivel de pregrado y postgrado? ¿Quiénes han sido los mayores beneficiados de las mismas? Conforme a la metodología propuesta se agrupan tales resultados en macro tendencias consideradas IDEAS FUERZA, que coadyuvan en la caracterización la cultura de una organización. Tales macro tendencias (ideas-fuerza) de la cultura son las siguientes: la formalización y la calidad de la interacción social.
El nivel de conocimiento que empresarios, directivos, gerentes de tercer nivel, supervisores y otras personas de las empresas tienen sobre las tecnologías o herramientas de gestión no es suficiente para asumir la responsabilidad de iniciar procesos de cambio sustentados en la implantación de las mismas.
Revistas especializadas y empresas del sector editorial
Los libros de las tecnologías y herramientas de gestión han sido resultados de experiencias y respuesta de sus autores a condiciones sociales, culturales y de empresa diferentes a lo que sucede en Colombia y en América Latina. Su origen es, en un alto porcentaje, de países desarrollados como Japón y Estados Unidos. No existen en los registros difundidos trabajos de autores colombianos y latinoamericanos que hayan aportado con nuevas tecnologías o herramientas de gestión.
Los consultores
La actividad de consultoría tiene una función muy importante en todo el proceso de implantación de tecnologías y herramientas de gestión. La década de los años 90 marca un crecimiento significativo de la consultoría de empresas en el país. Esta situación es producida por varios factores, entre otros la apertura económica que obliga a las empresas a enfrentar un entorno y mercado distinto, frente al cual deben responder de manera inmediata y en este propósito se consolida la consultoría especializada en aspectos fundamentales de la empresa.
La consultoría encuentra en las tecnologías y herramientas de gestión oportunidades de negocio diseñando y adaptando “productos” que en un mercado variado y altamente competido procuran vender a nichos de mercado de igual manera claramente identificados
Una agrupación de tales tecnologías y herramientas propuesta por este autor conduce a su identificación en categorías para sí presentación y análisis así:
1.- Planeación (Administración por objetivos. Planeación estratégica. Administración por Políticas. )
2.- Calidad (Calidad total. Mejoramiento continúo. Six Sigma. Servicio al cliente)
3.- Dirección de personas (Empoderamiento. Coaching. Teoría Z. Outplacement.)
4.- Cambio y aprendizaje (Desarrollo Organizacional. Aprendizaje organizacional. Organización cinética)
5.-Conocimiento en la organización (Benchmarking. Capital intelectual. Gestión del Conocimiento.) Herramientas de gestión: (Balance scorecard. E-business. Gestión por competencias. Prospectiva. Outsourcing. )
La información obtenida sobre la aplicación de las tecnologías y herramientas de gestión conduce a reflexiones que resultan de responder a las siguientes preguntas: ¿Qué ha pasado con las tecnologías de gestión en las empresas investigadas? ¿Por qué los empresarios y directivos se dejan seducir por estas para aplicarlas? ¿Cómo es su enseñanza y aprendizaje en las Facultades que las enseñan como componente de la Administración a nivel de pregrado y postgrado? ¿Quiénes han sido los mayores beneficiados de las mismas? Conforme a la metodología propuesta se agrupan tales resultados en macro tendencias consideradas IDEAS FUERZA, que coadyuvan en la caracterización la cultura de una organización. Tales macro tendencias (ideas-fuerza) de la cultura son las siguientes: la formalización y la calidad de la interacción social.
El nivel de conocimiento que empresarios, directivos, gerentes de tercer nivel, supervisores y otras personas de las empresas tienen sobre las tecnologías o herramientas de gestión no es suficiente para asumir la responsabilidad de iniciar procesos de cambio sustentados en la implantación de las mismas.
Revistas especializadas y empresas del sector editorial
Los libros de las tecnologías y herramientas de gestión han sido resultados de experiencias y respuesta de sus autores a condiciones sociales, culturales y de empresa diferentes a lo que sucede en Colombia y en América Latina. Su origen es, en un alto porcentaje, de países desarrollados como Japón y Estados Unidos. No existen en los registros difundidos trabajos de autores colombianos y latinoamericanos que hayan aportado con nuevas tecnologías o herramientas de gestión.
Los consultores
La actividad de consultoría tiene una función muy importante en todo el proceso de implantación de tecnologías y herramientas de gestión. La década de los años 90 marca un crecimiento significativo de la consultoría de empresas en el país. Esta situación es producida por varios factores, entre otros la apertura económica que obliga a las empresas a enfrentar un entorno y mercado distinto, frente al cual deben responder de manera inmediata y en este propósito se consolida la consultoría especializada en aspectos fundamentales de la empresa.
La consultoría encuentra en las tecnologías y herramientas de gestión oportunidades de negocio diseñando y adaptando “productos” que en un mercado variado y altamente competido procuran vender a nichos de mercado de igual manera claramente identificados
Importancia del Análisis Estratégico en los Estudios Preliminares de un Proyecto de Investigación
En la actualidad no es suficiente que una empresa produzca exclusivamente lo que el mercado o sus clientes exigen. En sus estudios Gimber, X. (2001) desarrolla los conceptos relacionados con la competitividad, y la razón de ser “mejor que la competencia”, hoy en día dicha competitividad debe convertirse en el lineamiento fundamental de las empresas para lograr sobrevivir, crecer, mantenerse y prosperar.
Sallenave, J. (1994) afirma que en términos generales toda empresa debe partir de tres objetivos, independientemente de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento, relación en la que la rentabilidad es la clave de la secuencia, se habla del triangulo de la rentabilidad, expresada en tres llaves que permiten lograrlo.
1. La Creación del Valor.
2. La Eficiencia de las Operaciones.
3. La Ventaja Competitiva.
El comportamiento de las empresas está regido inmutablemente por los temas:
• El Marketing.
• La Psicología Organizacional.
• Las Finanzas.
• La Planificación.
• La Competitividad.
Actualmente las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer el sector de la pequeña y mediana empresa. La sola intuición no es suficiente para crear y mantener empresas estables, resulta de gran importancia que los empresarios se apoyen en herramientas o técnicas que los ayuden a eliminar la improvisación y a disminuir los riesgos. Para tal fin se han desarrollado la Formulación y la Evaluación de Proyectos.
El Proceso de Planificación Estratégica.
La Planificación estratégica no se define como un concepto, sino como un proceso dinámico, que atraviesa varias fases o etapas. Es un proceso que parte del análisis de la empresa y su entorno, de tal forma que logren identificarse sus puntos fuertes y débiles en relación a un entorno competitivo; se trata de la búsqueda de una estrategia que permita construir o mantener una ventaja competitiva. La planificación estratégica considera al entorno como un ente dinámico, dentro del cual las organizaciones se encuentran inmersas y en el cual se encuentran inmersas las organizaciones, y donde la única forma de planificarlo es de manera global.
Mediante la Planificación Estratégica se da respuesta concreta a tres interrogantes:
1. ¿Dónde estamos hoy?, para lo que es necesario determinar:
a. Análisis de la Situación.
b. Análisis del Entorno.
c. Análisis Interno.
d. Análisis de la Competencia.
2. ¿A dónde queremos ir? Lo que implica la formulación de:
a. Objetivos y Metas a largo plazo.
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Para lo que se requiere mínimo:
a. Comprender el Mercado.
b. Comprender la Competencia del Negocio.
c. Diseñar las Estrategias Apropiadas.
Los Proyectos:
Palacios, L. (2000:29) expresa que el proyecto es transformado en una de las herramientas de la planificación estratégica, tanto del individuo como de la organización, en el momento n que se visualice un futuro deseado, distinto a la situación actual.
En su fase inicial todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que generalmente surge como consecuencia de:
• Requerimientos del Mercado, Detección de una Necesidad.
• Repetición de Experiencias Ajenas.
• Oportunidad de Negocio en Mercados poco Abastecidos.
• Requerimiento de un Cliente.
• Avance Tecnológico.
• Adaptación a Regulaciones.
En un estudio de proyectos cualquiera que sea la profundidad con que se realice, suelen distinguirse tres grandes fases:
1. Fase de Análisis.
2. Fase de Ejecución, y
3. Fase de Operación.
Desde el punto de vista teórico, la primera fase, de Análisis o Pre inversión, consta de tres etapas:
a. Etapa I, Estudios Preliminares e Identificación de la Idea.
b. Etapa II, Estudios de Pre-factibilidad, para esta Etapa es necesario realizar una serie de Estudios:
• Estudios de Mercado.
• Estudios Técnico – Económicos.
c. Etapa III, Estudios de Factibilidad.
• Estudios Financieros.
• Presupuestos.
Los Estudios Preliminares.
Los Estudios Preliminares en la Etapa de Análisis de un Proyecto se realizan con el propósito de establecer la base sobre la cual se formule el mismo, y tienen como objetivo determinar si la idea a desarrollar es viable. En esta etapa debe quedar perfectamente definida la idea original y bosquejada el marco referencial de la acción, cual es la misión del negocio y por qué se considera justificable desarrollarlo.
Basándose en los fundamentos de la planificación, se planifican los lineamientos que servirán de marco para establecer las directrices en los niveles estratégicos inferiores. Una vez establecida la estrategia de negocios, se transforma en el punto de referencia que ha de guiar las numerosas decisiones que en los distintos niveles funcionales se han de tomar, específicamente en lo referido a:
• Estrategia de Mercado.
• Producto.
• Precios.
• Distribución.
• Promoción.
• Estrategia de Producción y Operación.
La empresa como unidad socioeconómica tiene como finalidad el logro de un doble objetivo, el éxito social y el éxito económico. Para alcanzarlos la empresa debe realizar una mezcla de análisis internos y externos. Desde el punto de vista interno se evaluaran la capacidad operativa y financiera y desde el punto de vista externo, los mercados y el ambiente son la prioridad.
La planificación estratégica, y ese concepto de visión integral de la empresa; no la separa como algo abstracto desconectado de su entorno, si no que por el contrario le da prioridad al conocimiento ampliado del mismo, y de cómo se relaciona la empresa con este, con la finalidad de precisar las oportunidades y amenazas en el entorno, así como las debilidades y fortalezas de la empresa.
Sallenave, J. (1994) afirma que en términos generales toda empresa debe partir de tres objetivos, independientemente de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento, relación en la que la rentabilidad es la clave de la secuencia, se habla del triangulo de la rentabilidad, expresada en tres llaves que permiten lograrlo.
1. La Creación del Valor.
2. La Eficiencia de las Operaciones.
3. La Ventaja Competitiva.
El comportamiento de las empresas está regido inmutablemente por los temas:
• El Marketing.
• La Psicología Organizacional.
• Las Finanzas.
• La Planificación.
• La Competitividad.
Actualmente las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer el sector de la pequeña y mediana empresa. La sola intuición no es suficiente para crear y mantener empresas estables, resulta de gran importancia que los empresarios se apoyen en herramientas o técnicas que los ayuden a eliminar la improvisación y a disminuir los riesgos. Para tal fin se han desarrollado la Formulación y la Evaluación de Proyectos.
El Proceso de Planificación Estratégica.
La Planificación estratégica no se define como un concepto, sino como un proceso dinámico, que atraviesa varias fases o etapas. Es un proceso que parte del análisis de la empresa y su entorno, de tal forma que logren identificarse sus puntos fuertes y débiles en relación a un entorno competitivo; se trata de la búsqueda de una estrategia que permita construir o mantener una ventaja competitiva. La planificación estratégica considera al entorno como un ente dinámico, dentro del cual las organizaciones se encuentran inmersas y en el cual se encuentran inmersas las organizaciones, y donde la única forma de planificarlo es de manera global.
Mediante la Planificación Estratégica se da respuesta concreta a tres interrogantes:
1. ¿Dónde estamos hoy?, para lo que es necesario determinar:
a. Análisis de la Situación.
b. Análisis del Entorno.
c. Análisis Interno.
d. Análisis de la Competencia.
2. ¿A dónde queremos ir? Lo que implica la formulación de:
a. Objetivos y Metas a largo plazo.
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Para lo que se requiere mínimo:
a. Comprender el Mercado.
b. Comprender la Competencia del Negocio.
c. Diseñar las Estrategias Apropiadas.
Los Proyectos:
Palacios, L. (2000:29) expresa que el proyecto es transformado en una de las herramientas de la planificación estratégica, tanto del individuo como de la organización, en el momento n que se visualice un futuro deseado, distinto a la situación actual.
En su fase inicial todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que generalmente surge como consecuencia de:
• Requerimientos del Mercado, Detección de una Necesidad.
• Repetición de Experiencias Ajenas.
• Oportunidad de Negocio en Mercados poco Abastecidos.
• Requerimiento de un Cliente.
• Avance Tecnológico.
• Adaptación a Regulaciones.
En un estudio de proyectos cualquiera que sea la profundidad con que se realice, suelen distinguirse tres grandes fases:
1. Fase de Análisis.
2. Fase de Ejecución, y
3. Fase de Operación.
Desde el punto de vista teórico, la primera fase, de Análisis o Pre inversión, consta de tres etapas:
a. Etapa I, Estudios Preliminares e Identificación de la Idea.
b. Etapa II, Estudios de Pre-factibilidad, para esta Etapa es necesario realizar una serie de Estudios:
• Estudios de Mercado.
• Estudios Técnico – Económicos.
c. Etapa III, Estudios de Factibilidad.
• Estudios Financieros.
• Presupuestos.
Los Estudios Preliminares.
Los Estudios Preliminares en la Etapa de Análisis de un Proyecto se realizan con el propósito de establecer la base sobre la cual se formule el mismo, y tienen como objetivo determinar si la idea a desarrollar es viable. En esta etapa debe quedar perfectamente definida la idea original y bosquejada el marco referencial de la acción, cual es la misión del negocio y por qué se considera justificable desarrollarlo.
Basándose en los fundamentos de la planificación, se planifican los lineamientos que servirán de marco para establecer las directrices en los niveles estratégicos inferiores. Una vez establecida la estrategia de negocios, se transforma en el punto de referencia que ha de guiar las numerosas decisiones que en los distintos niveles funcionales se han de tomar, específicamente en lo referido a:
• Estrategia de Mercado.
• Producto.
• Precios.
• Distribución.
• Promoción.
• Estrategia de Producción y Operación.
La empresa como unidad socioeconómica tiene como finalidad el logro de un doble objetivo, el éxito social y el éxito económico. Para alcanzarlos la empresa debe realizar una mezcla de análisis internos y externos. Desde el punto de vista interno se evaluaran la capacidad operativa y financiera y desde el punto de vista externo, los mercados y el ambiente son la prioridad.
La planificación estratégica, y ese concepto de visión integral de la empresa; no la separa como algo abstracto desconectado de su entorno, si no que por el contrario le da prioridad al conocimiento ampliado del mismo, y de cómo se relaciona la empresa con este, con la finalidad de precisar las oportunidades y amenazas en el entorno, así como las debilidades y fortalezas de la empresa.
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